管理咨詢的文化底蘊

       什么是管理咨詢？怎樣才能將咨詢的工作做好？這是很值得我們咨詢業的從業者深刻思考的一些問題。
       我是1988年在美國加入麥肯錫公司的，任職于舊金山辦事處。當時剛拿到MBA學位不久，在學校的時候閱讀了一些有關管理咨詢業的介紹，覺得很感興趣。麥肯錫給我offer之后，我就毅然辭去了土木工程師的工作，加入了咨詢業。我很幸運，加入麥肯錫的時候，雖然它的長期領導者和啟蒙者馬文·鮑爾先生（Marvin Bower）已經退了休，但仍孜孜不倦地宣揚麥肯錫的價值觀和文化。他當時講的東西，有許多我還記得非常清楚，并成為了我從事咨詢工作的座右銘。
       事實上，鮑爾先生所提倡的是一套完整的價值觀。當然它是源于西方的，更具體地說，是源于美國的。它的價值觀念和觀點（起碼一部分）在東方或在中國傳統的價值體系內是陌生的，甚至不存在的。對我這個在香港長大，在美國大學和研究院深造的工科學生來說，在兩種價值體系之間徘徊和碰撞，有時令人感到震驚，有時卻是很好的學習機會。近30年的時間一晃過去，回頭一看，我非常珍惜1988年到1992年在麥肯錫工作的時間，那是我被啟蒙的時代。
       鮑爾先生提出來一些主要概念，我想在此與大家分享：
      1優秀的咨詢公司應是institution
什么是institution？簡單的翻譯是“機構”?？墒?ldquo;機構”并不說明它的差異和重要性。牛津字典里的解釋是“為宗教、教育、專業或社會目的設立的組織”，它的另一解釋是“一家在社會上有重要角色的正式組織，例如教會或者議會”，所以它的地位在社會上是超然的和具有相當影響力的。這是優秀的咨詢公司應有的定位。
        2咨詢是專業（profession），不是生意（business）做生意面對顧客（customers），尋求利潤是理所當然的，企業當然希望，也會盡力去了解顧客是誰，他們的需求是什么；但是顧客是蕓蕓眾生，企業不一定可以對他們每一個人或組織都能了解得很透徹。專業服務沒有customers，只有clients（客戶）。專業服務提供者的客戶關系是一種共生的關系，前者對后者有非常深刻的了解，將后者的利益放于首位。當然專業服務提供者亦需要從工作中獲得經濟回報，但這是結果不是前提。
       3咨詢“公司”應是firm，不是companyFirm最好的翻譯是“事務所”，是專業工作諸如律師、會計和咨詢公司所自稱的，它的背后是組成它的合伙人制。當然，這些專業機構絕大多數都以公司的形式注冊，這是因為合伙人制在美國的法例上是無限責任的。為了規避這個問題，咨詢組織一般都以“公司”形式來注冊。不過在“公司”內部，卻以合伙人制來操作，合伙人建成的組織是事務所，不是“公司”。
       4咨詢公司的文化是collegial 和non-hierarchical 的第一次接觸到collegial這個詞的時候我以為是college（書院）的形容詞。直覺地以為咨詢公司是“學術性”的。后來才逐漸知道，collegial 的意思是“與一群同僚在一起承擔一共同責任”。一般會翻譯成“合議”，有點言不達意。事實上，一起承擔共同責任的概念與上述的institution概念前后呼應，亦即優秀的咨詢公司都是有追求的，而向往此追求和努力達到此愿望是咨詢公司全體員工的目的和動機。在這個大前提下，咨詢公司應是non-hierarchical(去分級化) 的。當然我第一次接觸此詞的時候已經很有感受了，因為我熟悉的中國的主流文化是分級、官僚的（hierarchical），從小到大都是在這種文化中成長。突然有人說我們可以“去分級化”，馬上感覺到很新鮮，并有點思想的掙扎。怎樣才是“去分級化”？畢竟在咨詢公司里還是有不同職位的排行的，輩分還是有的。后來我逐漸理解了，non-hierarchical的意思是在我們共同追求我們的目標時，我們是不分級別、不論資排輩的。在優秀的咨詢公司內，每個人在這方面都有相同的責任和義務。
       5咨詢公司與客戶的工作是engagements 不是projectsProjects的中文翻譯是“項目”，以前在香港，它的翻譯是“計劃”，后來亦跟了內地的叫法，叫“項目”。目前臺灣好像還是稱“計劃”。無論從上千億的大型基建建設，還是到很微小的工作，都是“項目”。它包含了任何時空內要完成的工作的定義。Engagements 是projects里很特殊的一種，有“參與”、“加入”、“承諾”等意思。所以咨詢公司為客戶做的工作不能僅僅單從咨詢公司的方面來看，它更是需要咨詢公司與客戶共同參與、共同解決難題和共同承擔。很有意思的是，在詞典里engagements的中譯是“訂婚”，這是對的，但過于狹義和技術性，沒有將其背后代表的含義解釋出來。咨詢公司的“項目經理”嚴格來說應該是engagement manager，而不是project manager。當然在今天的咨詢界，大部分的從業者都不清楚兩者之間的分別，很多亦不理會。
       在國際頂級咨詢公司工作的過程中，我學習了許多東西。不單在技術和技巧層面，更重要的是在文化和價值觀上。優秀的管理咨詢工作的背后其實是一個價值體系。這個體系包括了許多方面的元素，而元素與元素之間是由領導者或啟蒙者將它們串在一起，在組織內形成一股無形卻無處不在的精神力量的。這股力量的威力可以非常龐大，無論在組織內部、組織外部，還是在客戶那邊，亦被深深地感受到。
       簡單來說，這種文化和價值體系的重點是：扁平的組織（flat organization）、開放 (openness)、以做正確的事情作為重要衡量標準（meritocracy）、透明的決策制度（transparency）和內部的民主。支撐這種體系的是其合伙人制度。所以真正的合伙人制度其實就是文化和價值觀。這個體制要做成不容易，但做成后卻能將咨詢公司提升到很高的境界，為基業長青提供最重要的條件。
       行之有效的合伙人制亦有其短處。最普遍的問題是它的效率。因為合伙人制是扁平的，是collegial的，是透明的，所以它的效率往往較低，而其所需的領導人風格更多是勸導型（persuasive）的。軍隊型的從上到下的領導風格在合伙人那里一定不行。
        橘越淮為枳。許多西方咨詢公司到中國后，碰上了陌生的文化體系。華夏的文化體系在許多方面與上述的咨詢文化體系有很大的差異，亦有小部分雷同。西方咨詢公司沒有完全察覺到這個問題，沒有警醒地去處理，造成了“水土不服”，而且往往它們的啟蒙者可能已經不再存在于組織內，它們在全球范圍內已經沒有那么堅守原本的價值觀，到中國來之后便無所適從。更多的咨詢公司，無論是源自于西方或在中國萌芽的，從根本上就不知道正確的文化和價值觀的重要性，將咨詢當生意來做，亦缺乏真正的合伙人機制。管理咨詢是文化底蘊的累積，沒有捷徑，必須沉下來，一步一步將底蘊建立起來，最后才能成為優秀的咨詢公司。