用于員工激勵的股權，就應該這么分！

做企業的過程中，最讓企業家頭疼的是什么事？

是“分利”！

在這點上，相信大多數企業家會有同感。華為的任正非也曾說過：最難的就是如何“分好錢”。“分利”之所以難，就難在于如何分得“公平”。都說人是“不患寡而患不均”，但問題是每個人心里都各有各的“秤”，對“均”（公平）的衡量可能會有較大差別。在事不關己的時候，也許這桿秤會“稱”得比較客觀。但在稱量與自己休戚相關的“利”時，那就可能會出現偏差了。而且這還真不是因為人的本性，故意偏心，而是因為人總會限于自我的認知，常常容易作出過高的評價自己的作用和貢獻的判斷。

所以，現在多數企業采取“密薪制”，禁止員工相互打聽他人的工資、獎金。不是企業心虛自身的薪酬體系設計得多不科學、公平、合理，經不起“公開”，而是擔心公開大家報酬后，企業將經不起“折騰”“。因為員工都會用各自的“非標秤”去衡量自己和其他同事的“投入/回報比”，當“公平感“被打破后，可能導致員工心理失衡、行為變形，給企業的經營管理帶來不必要的麻煩。

股權激勵，一定意義上也是給核心員工“分利“，而且還是一種很難采取保密方式的“分利”。另外，股權激勵是通過分“股權”來長期激勵公司核心人才的，若沒能讓激勵對象感受到“公平”，何來激勵？在2021年7月4日晚，中芯國際發布公告稱中芯國際最核心的五大技術專家之一吳金剛博士離職，為此他放棄了剛獲授的價值千萬的激勵股權。網傳他的離職正是因為受“委屈”了，獲授的股權激勵雖價值千萬，但份額與其他四位核心技術專家相距甚遠。所以，股權該怎么分才能讓員工感到公平、公正，獲得足夠的激勵，而不至于“激勵把人激傷了、激跑了”，這是每位企業家都應好好琢磨的“大事”。

在股權激勵中，分股權有兩大“分”，一是企業其他股東與激勵對象群體的分股；二是激勵對象群體內部的分股。接下來，我就與各位企業家分享我這些年做股權激勵企業顧問過程中常運用的解決方案。

一、企業其他股東與激勵對象群體的分股

實施股權激勵，企業首先要考慮應該分出多少股份來做激勵。股份公司對應的是多少股，有限責任公司對應的是多少股權比例。曾有一些培訓師在各種場合告誡企業家千萬不要按百分比來給員工定激勵股權，一定要用數量。我想糾正的一點是，只要明確企業總股本等基本要素，占股比例和股數都是一樣的，只是說法、算法不同而已。本文就以分出的激勵股權數量占公司總股本數量的比例來說明。

在課堂上，我把上述問題向企業家學員提出時，經常能得到很有意思的回答，如“這要看企業家有沒有格局、愿不愿多分錢得天下呢”、“這事應該只能拍腦袋吧”、“得看怎么能讓這幫人才滿意吧”、“最終拿出多少，要看企業家和員工博弈的結果來定”、“可參考其他企業的做法，有專家說5-30%都行，具體多少就看企業家怎么想的”……其實，激勵股權分多少還真不是僅憑企業家拍腦袋就拍得出來的。每個企業給出的比例不同，雖然最終都是企業家來決定的，但為什么有的企業只拿出5%就夠了，有的企業拿出20%都不能讓股權激勵對象群體滿意呢？這里面一定有訣竅。我的做法是，先建立一個各類股東對公司的價值評價模型，根據評價結果來定分出的比例。

一個企業，我們大概可分出“創始人方、資金方、資源方、經營管理方、技術方”等幾類股東。我們在明確企業發展方向和戰略目標之后，即可建立各類股東對公司戰略目標實現的價值貢獻評估模型，由企業股東、高管和我們咨詢專家組織評價組依據模型進行評估，計算出公司中的股權激勵對象群體在企業股東中的貢獻比，再由股東會決策，確定應給出的激勵股權比例。根據咨詢實踐，一般的生產制造型企業的資金方、資源方股東的貢獻相對較大，需要分出的激勵股權比例比較低，基本上都在5-10%；而科技型企業對經營管理、技術、業務人才的依賴度大，需要分出激勵股權比例就較高，一般在10-30%之間，有的甚至超過30%。需要說明的是，這個評價模型建立了，并不是只用一次的。當企業的發展階段、發展模式發生變化時，各類股東對企業發展的價值貢獻也會發生變化，這時可以用這個模型進行重新評估。另外，這個模型還可以用于測算其他類型股東應在公司的合理占股比，以便企業對股權結構實施動態調整。

二、激勵對象群體內部的分股

股權激勵對象群體，一般涵蓋了董事、中高層管理人員、核心技術人員、業務骨干等人員，數量較多。如何給他們每個人確定獲授的股權多少，是一項對技術性、藝術性都要求很高的工作。分得好，大家皆大歡喜。分得不好，企業吃力不討好，反而傷人傷心，甚至可能讓核心團隊分崩離析。我的項目輔導心得是：要想分得好，一是要運用好科學的工具和方法，二是要加強管理溝通，并讓激勵對象充分參與。只有這樣，才能做到“過程公正，結果公平”，達成股權激勵的預期效果。

1、選好科學的工具和方法

股權激勵對象能獲授多少股權，我一般可考慮幾個維度：

（1）所任職崗位的價值。對股權激勵對象所任職崗位的價值進行科學評價，根據評價結果來確定崗位獲授激勵股權比例，是非常重要的依據。

（2）個人的崗位勝任力水平。包括對個人的知識、能力和價值觀等的評價，將對獲授股權的比例確定和調整產生重要影響。

（3）個人的績效結果。一般將根據激勵對象的一年度或數年度的績效考評結果，作為獲授的股權比例調整的重要依據。

（4）其他因素：如個人在公司的工作年限，為公司發展所作的歷史貢獻等。但這些因素通常只能影響很小的比例，不作重點考量。

以上幾個維度的評價，都有科學的方法論和成熟的工具，比如“崗位價值評估模型”、“崗位勝任力評估模型”、“績效考核量表”等。但需要我們專家根據企業的實際情況（重點考慮企業戰略和企業文化）進行適應性的調整、優化，才能再使用。套用模板往往會得出不佳的結果。

2、加強溝通，并讓激勵對象充分參與

光有好的工具和方法，要想做好股權激勵還是不夠的。我常與企業家分享我做企業顧問的工作量分配情況：在股權激勵項目中，我們的80%的時間和精力都會放在溝通上。比如與企業家溝通股權激勵初心、意義、目的和目標，了解公司的歷史沿革、發展現狀、戰略規劃和企業文化，確定項目中將運用的方法和工具等；比如與股權激勵對象溝通企業做股權激勵的目的，了解激勵對象的真實激勵需求，他們參與股權激勵的意愿和其他訴求，做好股權激勵政策的宣講等，讓公司上下達成共識，并在全公司營造好激勵的氛圍。

另外，在股權激勵方案的設計和實施過程中，讓股權激勵對象充分參與也是非常重要的。如在崗位價值評估模型、崗位勝任力評估模型和績效考核體系的設計，以及這些評估、評價的過程中，讓身為企業核心骨干的股權激勵對象深度參與，必將使得這些方法與工具的運用更能適合企業實際，更加具有科學性、合理性和可操作性。而且，過程參與也能讓股權激勵對象更有受尊重感和榮譽感，從而得到極大的激勵，并從內心認同公司推行的股權激勵是兼備“過程公平”和 “結果公平”的。

所以說，股權激勵方案設計與成功實施的關鍵，許多時候并不在于方案本身，而在于實施過程的充分溝通，在于怎么讓公司上上下下達成共識，相信并支持方案落地。

正因為如此，如果之前有專家告訴您，只要按他提供的股權激勵方案設計模板來做，就能把股權激勵做好，那您就得好好斟酌了。

*特別申明：本文為碩智咨詢首席專家黃文平博士原創，如需轉載，請標明出處！