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股權激勵是一種很有效的長期激勵工具，但它不是哪個企業都能用的靈丹妙藥！碩智咨詢的黃文平博士有三個觀點：（1）不是所有的企業都需要做股權激勵的，只有企業發展高度依賴于核心人才的企業才必須做。（2）不是所有的企業都適合做股權激勵的，只有前景清晰光明、經營管理規范、企業家與員工彼此信賴的企業，股權激勵才有實施的基礎。（3）不是所有的企業都能做好股權激勵的，設計人員需同時具備綜合的企業管理、財務會計、法律等專業知識。請真正懂企業頂層設計、經營管理和人才激勵的企業管理咨詢專家來主導建立股權激勵體系會比較合適。
近年來，“股權激勵”一直是企業家和管理專家口中的“熱詞”，社會上關于如何做好股權激勵的各類培訓班也開展得如火如荼，在許多企業家眼里，“股權激勵”儼然成為了企業吸引、保留和激勵公司關鍵員工的一件必不可少的利器。但對于股權激勵的內涵，真正理解它的企業家并不大多。
在咨詢實踐中我們發現，不少企業家聽了一些股權激勵的課程或看了股權激勵的書籍后，就開始熱火朝天在企業推行起股權激勵。有的企業家認為股權激勵是個很簡單的事，就讓公司人力資源部直接拿著課程中免費獲得的模板方案，或按書本中的案例文件依葫蘆畫瓢做。有的企業家則請來公司的法律顧問或律師事務所、會計師事務所、證券公司的專業人士，或者請培訓機構的股權激勵老師來擬訂一整套股權激勵方案和相關協議。但一番操作下來，許多企業的股權激勵并沒有起到企業家預期的效果，反而留下一堆“剪不斷、理還亂”的經營管理難題。比如，發現有些人獲得股權激勵以后，卻在抱怨自己受到不公平待遇，公司領導偏心，股權分配不均；而有些人獲得股權后，覺得股權收益遠比工資來得容易且更豐厚，反而不如以前努力甚至直接躺平了；還有一些人成為獲得激勵股權后，股東意識變得過于強烈，開始對公司的經營管理指手畫腳，甚至嚴重干擾公司的正常經營，而公司卻拿他沒辦法… …
股權激勵后的種種問題出現，究其原因，是多因許多企業對股權激勵這一激勵方法理解不深，運用不當而造成的。
對于股權激勵，股權激勵專家黃文平博士有以下三個觀點：
一、不是所有的企業都需要做股權激勵的
股權激勵是企業運用“股權”這一工具對公司核心人員進行長期激勵的一種方法。它的目的是讓那些對企業發展具有戰略意義的人員有機會獲得公司股權，更好地參與公司的經營管理，分享企業發展帶來的收益，并分擔企業的經營風險，真正成為企業的利益共同體，長期留在公司服務，并以主人翁的態度發揮自己的才能，為公司創造出更大的價值。另外，股權激勵本質上也是企業對那些“人力資本”對企業創造出來的超額價值的認可和補充支付。
所以，如果一個企業的成長發展是高度依賴于人才所作的貢獻的，那實施股權激勵來吸引、留住和激勵人才是非常有必要的。且對人才的依賴度越高，需要拿出的股權比例越高。如一些高新技術企業，拿出20-30%的股權來做股權激勵是很正常的事，黃文平博士輔導過不少科技型企業，發現大多數的企業家心態都很開放，非常愿意讓出較大的股權份額去引進事業合伙人和激勵核心員工。但如果一家企業的成功并不高度依賴于員工獨特能力的貢獻，而是更多的是依靠股東或企業本身積累的社會資源、資金、技術、設備設施的，如房地產企業、加工制造企業等，那就不一定需要運用股權激勵這一方法來激勵員工。實際上，這類企業即使實施股權激勵，效果也不一定能達到預期。
二、不是所有的企業都適合做股權激勵的
股權激勵這一激勵模式的運用，是需要實施的基礎的。因為股權激勵的目的是要對核心人員的激勵，如果“股權”這一工具對人才并沒有吸引力，不是他們想要的，甚至拿在手上還覺得“燙手”，那就失去激勵的意義了。所以，“股權”不僅應自身具備較高的價值，而且還得讓受激勵對象感受到它的價值。
如果一個企業所處的行業是夕陽行業，前景黯淡；或者企業雖處于不錯的行業，但自身沒有競爭力，經營不善，效益不好；又或者企業實際控制人不被員工信任，員工覺得即使獲得股權，也不會有什么好的收益，還可能被公司捆綁，失去自由，甚至還得承擔公司未來的經營風險… …那么這種缺乏基礎的股權激勵，只會讓員工有更大的心理壓力，而不會感受到真正的激勵。因此，不是所有的企業都適合做股權激勵的。
在前幾年，一個在南京從事國際貿易的企業找我們去咨詢，說是要做股權激勵，黃文平博士帶隊去做了兩天的第三方獨立調研，就婉拒了這個項目。原因就在于與該公司的中高管訪談下來，發現大家對這個企業的董事長、大股東缺乏基本的信任，對公司實施股權激勵的目的抱有很深的懷疑態度。調研中，為數不少的中高管對董事長的評價偏負面，說董事長對公司發展沒有清晰的規劃，平時對員工也很嚴苛，這時候要給大家股份，多半是董事長個人想拉人下水，而目前公司是靠吃老本支撐著，效益已每況日下，拿這些股份可能不僅得不到好處，而且風險還大… …在這種情況下，企業要想實施股權激勵無疑是難見成效的。
所以，只有在前景清晰光明、經營管理規范、企業家與員工彼此信賴的企業，股權激勵才有良好的基礎。
三、不是所有的企業都能做好股權激勵的
股權激勵是技術性很強的一種激勵方法。首先是人員激勵本身，就需要制定激勵政策的專業人員能洞察人性，深刻了解企業內核心人員的激勵需求，把握好激勵的強度。其次是要運用科學的方法和工具，保證激勵程序公正和結果公平，要與薪酬體系、績效考核體系和其它短中長期激勵制度形成一個協同有效的激勵系統。
而運用“股權”這個激勵工具時，要充分考慮授出的“股權”附有的權利與義務，處理好股權的“收益權”、“控制權”的重點問題。一個好的股權激勵方案要能全面、系統、科學地回答好以下問題：
而要解答好這些問題，以及要想設計出一個“方法科學、要素完整、可落地操作”的股權激勵方案，都需要方案設計人員同時具備綜合的企業管理、財務會計、法律法規等專業知識。如果企業內部的人員不夠專業，或聘請的專家只懂一個領域的專業知識，是很難做好“股權激勵”這項工作的。
目前，不少企業聘請律師、會計師、培訓師、證券公司的專業人士來做股權激勵方案。的確，律師在把握方案是否符合法律法規，有沒有漏洞和法律風險方面很專業；會計師能在股權定價、股權處置的財稅處理方面提供專業支持；證券公司的專家對上市公司的股權激勵管理規范理解透徹；而培訓機構的培訓師大多數演講技能突出，在股權激勵知識傳授方面很有優勢；各領域的專家各有專長，都能為股權激勵系統的設計做出自己的貢獻。但我們認為，股權激勵是一個系統的項目，除了需解決好方案設計本身的技術問題外，還需要解決好股權激勵與薪酬績效、激勵體系的協調問題，甚至需要幫助企業做好組織優化、崗位梳理等股權激勵的基礎工作，這都需要具備綜合能力的專家來設計和輔導實施。
由于股權激勵它本質上是一個人才激勵項目，屬于企業管理的范疇，涉及到企業管理的方方面面，所以讓真正懂企業頂層設計、經營管理和人才激勵的企業管理咨詢專家來主導建立股權激勵體系是比較合適的。我們這么多年接手過許多 “爛尾”的股權激勵項目，發現問題并不在于方案本身，而在于做方案的專家不太懂企業的頂層設計、經營管理和人才激勵。
*特別申明：本文為碩智咨詢首席專家黃文平博士原創，如需轉載，請標明出處！
